如果管理是唯一可走的路,那就完蛋了

译自:https://moz.com/rand/if-management-is-the-only-way-up-were-all-fd/

注:作者 Rand 是 Moz 的 CEO,文中反复出现两个词:IC (Individual Contributor) 和 PW (People Wrangler),分别翻译成了一线员工和经理人。


Geraldine 很喜欢她曾经在 Cranium 的工作 (西雅图的桌游初创公司,在 Hasbro 收购他们并裁员之前)。她为桌游撰写问题,并为包装盒和营销材料撰写文案。她很擅长这个。但是发生了一些奇怪的事情——他们想让她晋升。我记得她晚上回家后非常的苦恼。她不想让人们向她汇报。她不想在团队中拥有更大的责任。她只想写写东西。

这很奇怪。当我们审视一家公司的结构时,很容易发现团队需要很多高质量的一线员工 (IC) 以及少数高质量的经理人。然而我们的公司文化和这个世界的“模式”已经让我觉得除非你要带人,否则你的影响力、薪水、利益、职位和自我价值都不会增长。

这都什么乱七八糟的。

我过去写过关于多样化成长轨迹的重要性——一线员工和经理人——但是我们最近在 Moz 花了大量的时间碰撞想法,很快会实施一个新的职位/团队的结构,最终付诸实践,我对此充满期待。

现在我会为一个在其工作岗位上做的很优秀的一线员工表达对管理的兴趣而担心。我担心这种渴望的很重要的一部分不源自真正的管理责任感,而是因为他们想要在职业生涯和/或影响力上得到提高,并且认为这是唯一的办法。

我画了这张图来辅助说明两种角色之间的不同:

ics-vs-pws-small
(大图)

一线员工为他们自己及其工作负责。因为他们以一线员工的方式取得了长足的发展,所以他们的影响力变得更加广泛。一个在 Moz 的好的例子就是 Dr. Pete,他判断公司的战略指示并随之协力投入。他通过审查来协助大数据操作,通过战术指导和策略输入来辅助市场,发表如此高质量的博客指南,甚至从头开始设计整个项目并基于他们的创意执行。他的影响遍及整个公司,横跨多个团队,和他们一同成长。他通过自己的影响力定义了这个角色,这比其它方式都好。

另一方面,优秀的经理人有义务让他们的团队开心、团结自主,也要负责审查、指导等等。他们发展的越顺利,就越不需要“待在壕沟里”了。很多情况下,他们只会协助定义战略问题。剩下的定义范围、搜索相关答案、实现和执行统统都交给一线员工来做。一个在 Moz 的好的例子就是 Samantha Britney。她长期是一个一线员工,但现如今已经成为了经理人,帮助产品团队的几个一线员工,给予他们工作的自主性,通过工具、资源和协助把事做好,并提供作为一个经理人必要的辅导、一对一、回顾和 HR 工作。她的报告中从不会提及任何细枝末节,但总会驱动他们的项目向前。

基本上,如果你喜欢并且能够把这件事做好,那么你应该做一个一线员工。如果你喜欢 (且擅长) 把自主权交给其他人,帮助他们成长和成功,那么你应该做一个经理人。

这些一线员工和经理人之间有这样一些差别

  • 随着一线员工们的发展,他们希望和经理人的职责范围有更多的重叠。对经理人来说恰恰相反——随着他们的发展,他们实际干的活越来越少。
  • 资深的一线员工的角色更加灵活——他们能够在各种地方工作,并且由于工作得到认可,收到的会议和活动邀约就越来越多。资深的经理人相反——他们在办公室的时间更为关键,所以很少出差,也经常身居幕后 (很明显 CEO 在这方面是一个例外)。
  • 如果你有很多一线员工却只有很少的经理人,那么你会发现汇报和管理很有挑战。但是如果你有一堆经理人而没几个一线员工,你会面临“厨师太多伙计不够了”的问题 (并且这通常意味着你们的组织和文化已经一团糟了)。
  • 优秀的一线员工有时会发展成为经理人,并因此在新的角色上变得平庸或失败。这绝对是个悲剧。公司不仅失去了一个卓越的一线员工,而且连管理也被搞砸了,因为这会造成大量传染式的问题。如果一个一线员工表现平平,问题往往不至于这么严重。
  • 待遇是个技巧活儿。在我理想的世界里 (对了我们在 Moz 创建的工资范围是跨发展路线的),一线员工和经理人的级别是大致等价的。假设在某一条路线上有 7 个级别,那么 level 3 的一线员工可以做 level 3 的经理人的事情。最高级别的一线员工应该能够和 CXO 挣得一样多。

我和他人分享这些观点时,大部分情况是直观的。我遇到过的最大问题和一个简单的概念有关——战略战术的所有权。有一天一个 Mozzer 同事和我在这方面的看法就不一致。他觉得在 Moz 的历史上,有些团队的经理人掌握着战略和战术的所有权。个人开发者没有定义他们做什么,怎么做,如何衡量,也没有定义执行过程,他们只是接受命令。

是的这样做也行得通并且这种情况确实发生过。但是我不同意我的同事,这样做相比于,把更大的所有权交给一线员工,让他们决定做什么、何时何地、如何做,让经理人指决定谁来做已经为什么要做,效果不可能一样。诚然,很多初级经理人和一线员工之间会具有更大的内容重叠,而很多高级个人开发者会决定谁来做和为什么要做 (如上所述)。但是我强烈的相信,从长期来看,我们应该走这条路。人们的快乐便在此之上。

当 Daniel Pink 问道“是什么让我们的工作快乐?”时,答案已经很明显 (并且被很多其他学者和不太正式调查者证实):

  1. 自治——主导我们自己生活的渴望。
  2. 精通——在关键的事情上越做越好的欲望。
  3. 目的——渴望做好比我们自己更重要的事情

如果个人开发者无法控制自己的工作内容并且能够掌握工作技能,他们中间优秀的人就会离开,去那些提供这种机会的公司。我们将只留下经理人,而且这会很快。

很奇怪,我是那种一线员工风格的 CEO (也许这并不都是奇怪)。我是一个高级别的一线员工,所以我和经理人有很大的职责重叠,但是我会服务所有的团队、工作和细节。我可能是最直接参与到产品和市场的人,我也经常让这些团队 Mozzer 们像对待资源和工具一样对待我。你让我写篇博客我就会去写,你让我答复一个客户我就会冲上去,你需要聊聊一个项目如何匹配更广泛的目标,以及如何改变你的做法,那就一起聊聊呗。我喜欢我汇报给这些 Moz 员工的感觉——而不是其它方式。我想这件事情永远也不会改变。

p.s. 我很喜欢 Phil Scarr 的这篇文章,它描述了自己从经理人转变为一线员工的经历以及为什么。Carin 从带领着我们的大数据团队,转变为一个产品团队的资深一线员工,我为之感到骄傲。

p.p.s. 如果我的思路不对 (或者对) 而你也有相关的经验,不妨也留言给我。我一定虚心学习——因为我一直在提醒自己,我是第一次当 CEO

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